Si el mundo organizacional y del trabajo, y los temas asociados al liderazgo y gestión humana son de tu interés, es poco probable que nunca hayas escuchado hablar de Andrés Hatum, te hayas cruzado con la reseña de alguno de sus libros o un artículo suyo. Desde hace más de una década Hatum viene investigando y escribiendo sobre organizaciones y es referencia obligada en medios cuando se tocan estos temas.

Aparte de su rol como profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), consultor del canal LN+ y PhD de Warwick Business School, ha escrito varios libros entre los que destacan Mastering Creativity in Organizations (Edward Elgar, 2017), The New Workforce Challenge (Palgrave Macmillan, 2013) y Next Generation Talent Management (Palgrave Macmillan, 2010). Aunque quizás los más conocidos son los editado en nuestro país, con títulos llamativos como “El Antilíder” (2018), “Infierno” (2021), o el más reciente y muy divertido “Desactivar la bomba: una historia de líderes peligrosos” (2023). ¿Su especialidad? Los jefes tóxicos.

En este último libro, Andrés Hatum nos sumerge en una fábula de management que revela los peligros de los liderazgos tóxicos y las malas prácticas de una corporación. En sus páginas nos invita a reflexionar sobre los males que acechan en las empresas y ofrece algunas herramientas para construir culturas organizacionales más sanas.

Te especializas en tendencias y fenómenos del mundo del trabajo, y hace años que venís escribiendo de forma académica y periodística, entonces si tuvieras que elegir tres de los principales problemas que detectás en el mundo laboral hoy, en términos de aspectos que contribuirían no sólo a la mejora de los ambientes sino también del funcionamiento general y la productividad, ¿cuáles serían?

Qué difícil elegir sobre algo que está en permanente cambio. Puedo acercarme a una respuesta pero la misma puede también cambiar con la aceleración de la IA que generará cimbronazos en el mundo laboral. A ver, respecto a este tema, la incorporación de una tecnología como la IA, te diría que un tema a resolver, y es cómo vamos a generar que las personas puedan tener competencias adecuadas para la revolución tecnológica que ya se instaló entre nosotros. Cuando se descubrió la electricidad, se tardó 30 años en incorporar este «invento» en toda la cadena productiva porque había inversiones que requerían amortización y la nueva tecnología (la electricidad) necesitaba una inversión grande. Ahora esos tiempos se acortan porque el acceso a la tecnología es más fácil y es muy disruptiva.

Acá hay un rol tripartito: por parte de las personas, entender que las competencias requieren ser pulidas y hay una necesidad de anticipar al entorno; por parte de las empresas, entender que si no se involucran en migrar competencias y hacer un reeskilling se van a quedar sin el talento necesario; por parte del Estado, es una cuestión vital para ser competitivos en el concierto de otras naciones. Además, el Estado necesita pensar cómo sacar a personas que están desprovistas de educación de esa situación y llevarlas a un nivel de empleabilidad.

A nivel contexto me preocupa también qué sucederá cuando la IA reemplace realmente a personas a nivel laboral ¿qué pasará con el empleo? ¿Y el consumo? ¿Qué piensan hacer las naciones respecto a esto? ¿El salario universal como planteaba Rifkin es algo lógico? ¿La jornada laboral se achicará para permitir oportunidades laborales a otros?

¿Y a nivel más organizacional o mismo si pensamos en pymes, etc, viendo la cantidad de personas auto empleadas o trabajando en pequeñas empresas?

A nivel más micro, de lo que pasa en las empresas, te diría que es clave tener en cuenta el bienestar de la gente, pero el bienestar de verdad. No vender barritas de cereal como bienestar. El bienestar está relacionado con la posibilidad de la persona de sentirse bien en el ámbito laboral y eso incluye no solo las condiciones laborales sino también la calidad de los jefes. Creo que hay menos lugar para malos jefes. Finalmente, creo que hay un tema de flexibilidad laboral, que también se relaciona con el bienestar. Tenemos que dejarnos de hinchar con vivir en la oficina. Se demostró que durante la pandemia se puede ser productivo trabajando de otra manera. Y las nuevas generaciones requieren eso. Si la empresa no ofrece flexibilidad, el talento migra donde la encuentre.

Y, ¿cuáles son los desafíos de este presente?

Ser líder en estos momentos es difícil. Justamente el desafío es el del buen liderazgo para poder trabajar los temas que sugerimos en la pregunta anterior. Con niveles tecnológicos similares y accesibles para todos la diferencia la vamos a encontrar en la capacidad de una empresa para generar buenos líderes y que el mercado reconozca eso y que, al fin de cuentas, la gente quiera y a trabajar ahí.

¿Podés definirnos rápidamente en qué consiste el «Jefechotismo» y por qué es un «flagelo organizacional»?

El jefe choto es la peor calaña de jefe ya que logra juntar dos características que pocos antilíderes tienen: desestiman los valores de las organizaciones y las personas son descartables. Hacen uso y abuso del poder. El jefechotismo incluye tres grandes falencias en el líder: ese líder es un psicópata, abrasivo y narcisista. Cuando combinás los tres, lo que tenés adelante es el infierno mismo.

Por otro lado, hay una lectura crítica en el libro de la figura del departamento de Recursos Humanos y cómo se suelen subir a las modas corporativas que mucho no sirven, en vez de resolver problemas reales con los jefes y empleados. ¿A qué pensás que se debe esto? ¿Cómo pueden funcionar mejor estos espacios?

Justamente, el libro expresa bien este paradigma del que vos hablás. Hay mucho profesional inútil que no entiende la necesidad del rol, que no entiende la estrategia del negocio. Eso hace que por muchos años el área no se podía sentar a la mesa chica, en el comité directivo porque no tenían idea de nada. Es clave que el profesional de recursos humanos entienda el negocio, entienda de cambio y transformación y comprenda temas de estructura. Cuando tenés esa tríada, el directivo de recursos humanos es la mano derecha del CEO. Tuve y tengo la suerte de trabajar en empresas donde esto pasa, pero también tuve la experiencia nefasta de no saber para qué algunas compañías tenían un directivo de recursos humanos. Cuando ese directivo es malo o inútil, se vuelve una burócrata insufrible.

PEn este contexto (precarización, falta de contención, altos niveles estrés, desmotivación) no sorprende el crecimiento de fenómenos como el Quiet Ambition entre los más jóvenes que simplemente quieren preservar su salud. ¿Basta con tener buenos jefes o líderes idóneos, qué más está faltando para que el trabajo funcione mejor para todos (jefes y empleados)?

Lo del burnout es una pandemia en las organizaciones. Pensá lo siguiente: en la década del 80, cuando no existía la tecnología de hoy, vos te ibas a tu casa después del trabajo y, salvo que se incendiara la oficina, recibías un llamado al teléfono fijo. Te ibas de vacaciones y te desconectabas. Hoy eso es imposible. La tecnología nos ayudó a hacer más rápido el trabajo pero también nos arruinó la vida. Te levantás y lo primero que hacés es revisar el mail, ya llegás al trabajo estresado. Ahí hay una necesidad de cuidar a la gente respetando sus horarios de descanso. Si un jefe te manda un mail a las once de la noche, ese no está teniendo en cuenta el descanso y la necesidad de bienestar de su gente. Hay compañías que regulan esto prohibiendo, salvo una emergencia, que se moleste a la gente con cosas que no te cambian la vida si lo comunicás en horario laboral. El estrés le cuesta al mercado muchísimo dinero y, los jefes tóxicos, son los que generan esto. Una encuesta muestra que el 94% consideraron que han trabajado alguna vez con una persona tóxica en su vida laboral. Yo me pregunto ¿Qué necesidad hay?«