Cómo innovar en seguros y no morir en el intento

El mercado asegurador no suele ser considerado un sector “sexy”, y esa falta de atractivo tiene que ver en parte con que los seguros nunca han sido un bastión de la innovación.

Al menos por ahora, ya que la pandemia aceleró ciertos procesos y el llamado “mindset” digital de los ejecutivos del mercado, donde la transformación digital de las organizaciones pasó a ser una obligación y no una opción. Y desde ya, requiere un paso previo que es transformar culturalmente a las empresas que ven esto como un proceso continuo que toca lo más profundo de su ADN.

Este tema es analizado en profundidad en un estudio realizado por la consultora global McKinsey, que indaga acerca de los pasos necesarios para mejorar la innovación en la industria aseguradora.

Lo cierto es que a partir de las restricciones que impuso el Covid-19, aseguradoras, PAS y brokers debieron digitalizar rápidamente sus procesos y la experiencia de sus clientes, alejándose del modelo tradicional de servicio presencial. En ese marco, algunos aprovecharon para ir un paso más allá y están respondiendo a la demanda de los consumidores con interacciones más significativas con programas de fidelización y beneficios que promueven la participación del cliente, haciendo más tangible la faz prestacional del mercado.

Sus operadores están tomando nota del papel clave que desempeñará la innovación en la entrega de valor a largo plazo: los datos de McKinsey en base a una encuesta realizada en plena pandemia, muestran que mientras los equipos ejecutivos se centraron en la eficiencia de la gestión a corto plazo y el bienestar de su fuerza laboral en teletrabajo, la innovación ahora se ubica como una de sus dos principales prioridades.

Pero lo cierto es que en muchos casos, sobre todo en Argentina, es más lo que se dice que lo que se hace realmente. Si bien la industria aseguradora en su conjunto ha generado focos de innovación, pocos operadores han buscado la innovación de manera sistémica. Hoy en día, las más elevadas expectativas de los clientes, las bajas tasas de interés y las nuevas fuentes de competencia (insurtechs y outsiders de peso) presionan a los operadores para que adopten un enfoque más sistemático. Para que la innovación brinde un crecimiento sostenible, debe estar integrada en el modelo de crecimiento de la empresa y completamente integrada en toda la organización, reuniendo equipos multifuncionales para abordar los desafíos de nuevas maneras.

Y desde ya, eso no es nada fácil. Beneficiarse con éxito de la innovación es un esfuerzo complejo de toda la compañía, y la mayoría de las aseguradoras aún no han descifrado este código, al menos no de manera consistente. De hecho, menos del 30% de los ejecutivos de servicios financieros consultados dicen que tienen la experiencia, los recursos y el compromiso para buscar con éxito nuevas fuentes de crecimiento.

Bajo ese panorama, desde McKinsey dan cinco pautas para establecer e implementar prácticas y procesos transversales para estructurar, organizar y fomentar la innovación para el crecimiento sostenible.

La innovación no se trata solo de creatividad y generación de ideas únicas. Se trata de identificar necesidades insatisfechas y mercados sin explotar y abordarlos, a veces con soluciones y modelos comerciales no probados. Sin embargo, son muchos los líderes que aceptan estos riesgos sin cambiar suficientes personas, activos y atención gerencial para hacerlas realidad. En pocas palabras, nada viene de la nada: si una empresa quiere innovar, debe destinar recursos a innovar.

De hecho, según los expertos de McKinsey, uno de los mayores desafíos que frena a las aseguradoras a la hora de innovar es la capacidad, en particular el capital humano y la mentalidad de los ejecutivos. La actualización de las coberturas existentes, el mantenimiento de los sistemas core y la realización de cambios incrementales han absorbido la mayor parte del tiempo, la atención y el esfuerzo de las aseguradoras. Estas iniciativas a corto plazo se sienten más seguras, particularmente dadas las presiones que enfrentan las aseguradoras en los últimos años. Pero las oportunidades que esperan a las aseguradoras no pasan por allí, sino que pasan por ajustar sus criterios de valoración y liberar sus capacidades hacia movimientos más audaces, y hacerlo de la mano de sus Productores de Seguros como aliados estratégicos y por conocer como nadie el perfil de los clientes.

Al reasignar los recursos necesarios de las tareas comerciales y desde las áreas de nuevos negocios a iniciativas potencialmente disruptivas, las aseguradoras pueden reequilibrar sus carteras de productos para alejarse de las meras mejoras de productos a corto plazo y avanzar hacia coberturas innovadoras y nuevos modelos comerciales. Se trata de formas de innovación que suelen tener un mayor potencial para generar fuentes sostenibles de crecimiento, con mayores rendimientos.

Diferentes iniciativas de innovación requieren diferentes enfoques. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones pueden estimar con cierta certeza la ganancia proyectada en las primas emitidas brutas o el índice combinado de una mejora en una cobertura existente o un ajuste en un proceso core. Este conocimiento conduce a la claridad sobre los riesgos y cómo mitigarlos.

Pero lo cierto es que este tipo de innovación es muy diferente al desarrollo de una nueva cobertura disruptiva, como un seguro por uso personalizado o un seguro de vida con beneficios para aquellos que llevan una vida saludable. Desde ya, los productos disruptivos conllevan una gran cantidad de riesgos, desde comprender la oportunidad de mercado hasta comunicar la propuesta de valor de manera efectiva, y que los PAS la “compren” para luego poder venderlas.

Por eso, en general se busca un equilibrio. La creación de un proceso distinto de desarrollo de productos según cada necesidad permite a las compañías mantener su participación de mercado, adecuando los productos existentes, a la vez que tiene un área dedicada al desarrollo de nuevas coberturas que tienen el potencial de llegar a nuevos mercados y público objetivo.

Los perfiles de riesgo/rendimiento también se utilizan para determinar las vías de desarrollo de productos. Al analizar los indicadores de cada producto que forma parte de la cartera de negocios y sus probabilidades de éxito, las aseguradoras pueden determinar, por ejemplo, qué productos deben rediseñarse y cuáles deben combinarse con otros.

Las propuestas de valor innovadoras no se tratan solo de nuevos productos, sino que integran la prevención de riesgos, la participación del cliente, el marketing y la distribución. Históricamente, las aseguradoras han desarrollado nuevas coberturas a través de la innovación actuarial, a menudo agregando más valor para el PAS que para el propio cliente. Y por separado, invierten en la modernización de sus canales digitales y la digitalización de sus plataformas de distribución y en el fortalecimiento de las capacidades de suscripción y nuevos negocios.

Pero lo cierto es que las compañías deben incorporar los tres componentes en sus propuestas de valor innovadoras para brindar una experiencia diferenciada a los clientes y a sus PAS como socios estratégicos.

Después de COVID-19, los clientes se muestran cambiantes y exigentes, y eso seguirá alentando a los operadores a adaptar los productos para ofrecer una experiencia de usuario más personalizada. Esto significa generar ideas basadas en las necesidades únicas de los clientes y desarrollar un perfil más detallado de los potenciales asegurados para personalizar las ofertas y adaptar los mensajes, incluso para los segmentos de clientes más pequeños.

Una causa común de fracaso es poner en marcha un laboratorio o equipo de innovación sin integrarlo completamente con el business plan empresarial. Los equipos de innovación que no están completamente integrados en general carecen de métricas definidas para el éxito. Es posible que no comprendan cómo su propio éxito es fundamental para el éxito de la aseguradora en general y de líneas comerciales específicas, y es posible que carezcan de vínculos claros con otras partes de la organización para garantizar que las innovaciones que desarrollan se implementen eficientemente y logren escala.

Al facilitar el diálogo constante entre los equipos de innovación y de negocios, las aseguradoras pueden fomentar una comprensión común del mercado, identificar oportunidades potenciales y hacer realidad sus aspiraciones. En general, esto implica llevar adelante tres actividades:

Evaluar: durante esta fase, el equipo realiza un sprint rápido – dos a tres semanas- para desarrollar una comprensión clara del mercado dentro del ciclo de planificación estratégica e identificar problemas clave para resolver (como oportunidades de clientes, competencia, etc.). Esta investigación informará la planificación estratégica anual y determinará las áreas de enfoque para la innovación a lo largo del año. El objetivo es contar con una usina de ideas que ejerzan una presión constante y productiva sobre las iniciativas en desarrollo. Esta presión los alienta a sopesar el valor relativo de invertir en una iniciativa actual frente a iniciar otra.

Aspirar: en esta etapa, el equipo desarrolla una visión para nuevas oportunidades de productos basada en pruebas de usuarios con clientes y PAS, estableciendo una cartera de oportunidades específicas que se pueden priorizar y examinar antes de pasar al diseño detallado del producto. Una vez que se establece el procedimiento, debe actualizarse continuamente, y la acumulación de ideas debe evaluarse y priorizarse con frecuencia. Fundamentalmente, el crecimiento de la prima y las ganancias de esta cartera de innovaciones se incorpora al plan financiero general y a las responsabilidades ejecutivas individuales, con el entendimiento de que no todas las ideas funcionarán, pero algunas deben tener éxito para que la organización y los líderes alcancen sus objetivos.

Diseño, construcción y lanzamiento: en este punto, el equipo ha identificado una o más oportunidades de innovación para llevar al mercado y está listo para continuar con los conceptos detallados, el diseño y la construcción del producto (incluyendo sus tarifas y la presentación de la cobertura), y su puesta en marcha. Los equipos de innovación deben desarrollar un caso de negocios para cada producto o iniciativa, documentando cuidadosamente todas las suposiciones inherentes al valor estimado.

Construir una cartera de innovación diversa y desarrollar una propuesta de valor diferenciada requiere formas de trabajo nuevas y multifuncionales. El correcto modelo operativo dependerá de las prioridades de innovación de una aseguradora, desde el desarrollo de capacidades que mejoren las operaciones centrales hasta la búsqueda de oportunidades más disruptivas fuera de la oferta principal. Las asociaciones con terceros, las fusiones y adquisiciones estratégicas, los modelos de capital de riesgo y la I+D tradicional pueden abrir rápidamente oportunidades para aprovechar capacidades, productos y procesos innovadores.

Pero muchas compañías pueden equilibrar estos enfoques al impulsar un acelerador para buscar la innovación transformadora y otras oportunidades de negocios. Si bien un acelerador es una entidad separada diseñada para impulsar la innovación de productos, debe enfocarse con indicadores (KPI) claros y criterios de éxito medibles, incluida la definición sobre el crecimiento impulsado por la innovación que ayudará a potenciar la estrategia de crecimiento prevista por la aseguradora.

Dicha unidad debe estar conectada con las áreas de distribución, suscripción y datos, para que pueda aprovechar esas capacidades escaladas mientras mantiene la libertad y el espacio para explorar oportunidades que son más ambiciosas y menos seguras.

Sin lugar a dudas, llegó el momento para que las aseguradoras aumenten la calidad, el ritmo y el alcance de la innovación. Las expectativas de los clientes están creciendo, desafiando al mercado asegurador a entregar productos personalizados y centrados en el consumidor. Para que la innovación brinde valor a largo plazo, debe extenderse más allá de los riesgos y las ofertas de productos existentes, y debe integrarse en el ADN de la compañía, a través de prioridades cuidadosamente consideradas, asociaciones estratégicas beneficiosas y recursos aprovechados al máximo.«